华为的营收巅峰在2020年，当年的营收是8914亿元人民币，在2020年美国对华为的制裁到了无以复加的地步，华为在美国的业务全面退出，在欧洲的业务大幅受挫。2021年营收直接萎缩到了6368亿元，直接下降了28%。

　　要是欧洲或者日本的企业，这种制裁那就是致命的，绝对没有再次崛起的可能。但是华为开源节流。

　　一方面出售了荣耀的手机业务，虽然手机销量大降，但是短期获得了大笔资金，一方面积极开拓各种业务，比如汽车服务业务，取得了巨大进展。

　　依托正确的战略和中国庞大的市场，华为度过了最危险的时间段，开始了再次崛起。华为三折叠手机热卖，2024年四季度手机销量再次跃升到中国第一。

　　最难能可贵的是，华为在营收受到巨大冲击的背景下依然保持了高强度的研发水平，2023年研发投入达到1647亿元人民币，2024年前三季度研发投入达到1274.1亿元，华为10年研发投入高达1.1万亿元，在我国企业里面属于独一份。2023年华为研发投入是第二名阿里巴巴的3.16倍。

　　华为公司在IBM咨询顾问带领下，对项目管理体系进行了细致梳理。提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD；提到IPD，一定绕不开华为。

　　华为为何如此大手笔投入研发，这给华为带来哪些变化？华为研发项目的管理精髓是什么？

　　产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。

　　因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

　　在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理

　　为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。

　　在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。

　　在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

　　华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：

　　因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

　　为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。

　　在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

　　华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。

　　因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家，在预测需求、指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。

　　没有量化就很难做到合适的绩效考核，而程序量化又不是简单的代码行数可以计算的，因此要求技术管理人员需要能真正评估一个模块的复杂性和工作量。

　　一个优秀的软件开发工程师应该能够根据程序员之间的能力水平差距，以及根据项目研发的需求，选择合适的组队方式，并能将责权和成员的工作任务紧密结合，这样才能最大发挥组队的效率。

　　为帮助企业深入学习华为的产品管理，跨界标杆于4月11日-12日特开设研发管理班—《好产品就是进攻的最佳武器——集成产品开发（IPD）管理和需求管理》，此次课程将由华为前IPD管理体系专家领衔分享，带您厘清产品管理流程背后的规划与逻辑，助力企业将产品经理打造成经营者，紧盯投资回报。课程详情见下方海报▼