越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

　　项目组合管理是企业在可利用的资源和企业战略目标等条件下进行多个项目或项目群投资的选择和管理过程,它通过项目评价选择、多项目组合优化等确保项目实施符合企业的战略目标, 实现企业收益最大化。而优先级排序是确保项目组合管理成功的关键环节，其意义如下：

　　1. 确保资源的优化配置。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。你可能没有丰富的资源，但是如果你掌握了提高资源利用效率的有效途径，充分利用并挖掘好自己资源，一样可以弱胜强，达到目标。

　　显然，如果一个项目仅仅需要某一种资源，那么这个项目的资源计划编制工作相对容易。如果某个项目同时需要使用多种资源，那么编制资源计划和安排进度就变得比较复杂。当几个项目存在关联时（多项目管理），这项工作就尤其复杂了。因此在项目实施过程中通过项目选择和优先级排序排出那些吞食关键性资源的非关键项目才能确保资源的优化配置。

　　2．确保项目与战略目标保持一致。项目选择过程中，战略目标决定哪些项目将会纳入项目组合，哪些项目将会排出在外。只有那些与企业发展战略相一致，适应企业远景目标的项目才能被列入项目组合。那些仅属于企业某部门的工作范围，不能给企业长远发展带来效益的项目则被删除。

　　3．有助于引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分标准进行优先级别评定，随着企业的发展或者外界环境的不断变化，这种项目选择和评定就会周而复始地进行，从而形成企业的一种机制，待新的项目组合出现时便有章可循。

　　任何组织中都有多于可行方案的项目建议，这种情况特别是在项目驱动的组织里。从众多个建议中挑选那些能使企业价值最大化的项目需要一个结构化的过程（structured process）。下图为排序过程流程图。若发起人基于搜集的数据而认为该项目可行, 就可以把建议递交项目优先级小组。优先级小组根据确定的选择标准和当前的项目组合, 决定拒绝还是接受该项目。如接受， 则使项目开始运作。

　　大量的数据和信息需要搜集,以便评价所建议的项目对组织的价值，并为未来做储备。建议者应该知道用于接受或拒绝建议的标准是什么,优先级评定小组根据选择标准和当前的项目组合来选择或拒绝项目.

　　在项目组合中有三种不同的项目：依存项目和紧急项目，运营项目，战略项目。依存项目是那些在一个地区需要满足常规条件来运营的项目，因此，他们被称为“必须做”（must do）的项目。紧急项目， 例如重建一个被大火烧毁的工厂，就是满足“必须做”的标准。运营项目是那些支持当前需要运营的项目，这些项目的设计是用来提高系统的效率，减少产品成本并提高性能的，TQM项目就是运营的例子。战略项目是那些直接支持组织长期使命的项目，例如新产品的研究和开发。

　　所建议的项目的战略价值应该在其被加入到项目组合之前确定，也就是说选择时最重要的标准是项目要符合组织战略，因此这个标准在对各种类型的项目中都应该是一致的。在个别情况下有些项目是“必须”被选择的,那些紧急项目是那些必须被实施或者是使公司倒闭或招致致命的处罚或结果的。例如，一个制造厂在六个月内或倒闭前必须在烟囱顶部安装静电滤波器。任何放在“必须”（must）类型的项目都会忽视其他的选择标准。把所建议的项目放在这个类型上的一个经验法则是：99%的利益相关者都认为项目必须被实施。

　　虽然包含多重标准的项目选择得到了发展，但是财务标准仍然是一个重要的标准。

　　即测量收回项目投资的时间。回收期越短越好，回收期是最简单也是最常用的模型。回收期强调了现金流量，一些经理常用回收期模型来消除一些常见的风险项目。回收期指标的不足是它忽视了资金时间价值，假定了投资期内以及投资期以外的现金流量而没有考虑盈利。

　　它是运用最小的期望投资回报折现率来计算所有现金流入和现金流出的现值。如果结果是正的，项目满足最小期望投资报酬率，那么这个项目是可以进一步考虑的。

　　ROI 是另一个重要的财务指标, 它是净收入与投资额的比值。在计算多年份项目的投资收益率时, 最好对收益和投资进行折现。ROI 可用下式表示: ROI=（总的折现收益- 总的折现成本）/折现成本 ROI 越大越好,许多企业都有自己设定的收益率, 经常参考投资其他风险相当的项目可能获得的收益率而定。

　　选择标准（selection criteria）需要反映一个组织关键的成功因素。例如，3M建立了目标：公司销售额的25%来自于少于4年的产品，这是相对于原来20%的旧目标而言的。他们项目选择的优先系统正是反映了这个新的目标。另一方面，不能找出正确的成功因素将导致筛选过程迅速变得无用。

　　筛选的标准在矩阵上方的第一栏。每一个标准的管理权重是根据它对组织目标和战略计划的相对重要性（权重取值从0分到最高为3分）来评的。然后项目建议被提交给项目优先级评定小组或项目办公室。然后每个项目建议应根据其相对的价值加上选择标准对其进行评估。每个项目的每项标准都从0到10进行分配。这个价值反映了项目适合特定标准的程度。例如，项目1赋予8分值表明了它比较适合组织的战略。相反，项目1不能对“减少缺陷”提供任何帮助，因为它的值是零。最后，这个模型中根据重要性从1到3赋予每个标准以管理权重。例如，ROI和战略性拟合（strategic fit）赋予3分的权重，然而紧迫性和核心竞争力赋予2分的权重。给每一个标准赋予权重，项目优先级小组取每一个项目得分最高的。例子中项目5得了最高分102分，项目2得了最低分27分。如果可用资源造成阈值50分，优先级评定小组将剔除项目2和4（项目4虽然显示出了其紧迫性，但是它并不是“必须项目”，因此它和其他建议一块儿被选掉）， 项目5应优先被接受，项目2排在第二位等等。在资源严重受限，项目建议在权重排序上非常靠近的情况下应谨慎挑选对资源要求少的项目。